No es una novedad para nadie el que el mundo y los negocios siguen y seguirán cambiando. Los productos se seguirán transformando continuamente y las exigencias de clientes y consumidores son y serán siempre altas. En este contexto, las empresas ya hace tiempo que deberían haberse dado cuenta de la importancia vital de estar permanentemente atentas a lo que ocurre tanto a nivel externo, para incorporar a su estrategia las oportunidades y las amenazas que provienen de su mercado y de la sociedad, así como a nivel interno, para asegurar que sus principales activos, es decir, producto o servicio, tecnologías y organización, se están capacitando adecuadamente para afrontar lo que les depare el presente y el futuro.
No es fácil que una empresa tenga la posibilidad de contratar en el mercado laboral a personas altamente cualificadas en roles de cualquier nivel, y menos cuando, por sus pobres resultados, las necesite con urgencia. Tampoco contratar personas «top» es garantía de que den resultados «top» en una empresa donde no hay una buena cultura de trabajo.
La mejor estrategia que conozco para que una empresa pueda capacitar a su organización para abordar con garantías las exigencias actuales y de futuro del mercado, empieza por construir una buena cultura de trabajo que es el contexto imprescindible para que sea efectivo el desarrollo continuo de sus empleados.
Cuando una persona capacitada para desarrollar una actividad, lo hace con alta motivación, con actitud proactiva y de forma sostenida, está poniendo las condiciones para que le aflore un potencial innato y latente que puede dotarla de una capacidad muy superior que le permita conseguir cada vez mejores resultados de esta actividad. Si esto se produce, a esta capacidad superior la llamamos TALENTO para el desempeño de esa actividad. Si la combinación de alta motivación y actitud proactiva, en la empresa, la asociamos a compromiso, talento será …
Para mí, una persona que carece de capacidad, o de compromiso o que no obtiene buenos resultados, no tiene talento útil para la empresa.
Seguro que todos tenemos experiencias de personas que, habiendo sido catalogadas como personas con mucho talento, después, su carrera profesional no ha sido acorde a dichas expectativas. A veces confundimos el haber tenido buenas calificaciones en los estudios o el haber cursado determinados masters, con tener el talento para que la persona pueda tener un alto nivel de desempeño en un determinado rol, cuando en realidad estamos equiparando básicamente el ser un buen estudiante con ser un buen profesional con una alta capacitación técnica y de gestión para desempeñar el rol, comprometido con lo que necesita la empresa y consiguiendo buenos resultados.
Otra reflexión importante es que el talento es comparable entre personas que desarrollan el roles equivalentes. Aquí las variables de la ecuación las podemos cuantificar con una misma base, lo cual permite objetivamente obtener resultados comparables. En cambio, cuando comparamos personas con roles son muy heterogéneos o cuando la incidencia de éstos en los resultados del negocio es muy distinta, el resultado de la comparación se debe analizar con suma precaución y a mi entender hacerla no tiene mucho sentido.
Para que la valoración del talento de las personas sirva para algo, deber ser objetiva y esto será posible si se hace contando con el aval de sus líderes. He visto comparaciones de talento de ejecutivos con roles heterogéneos, cuyos sorprendentes resultados los habían consolidado personas con un conocimiento superficial de los evaluados. Eran comparaciones que después se utilizarían para compensaciones y para definir planes de carrera y de backup, lo cual es un despropósito que ocurre en no pocas empresas. El problema «de verdad» aparece cuando se toman decisiones más relevantes, como puede ser una promoción, basadas en estos resultados, que harán visible el desacierto, y la injusticia, provocando un efecto desmotivador en la organización y lo peor de todo es que serán decisiones con escasa probabilidad de éxito.
Avancemos, … Como ya se ha dicho antes, una buena cultura de trabajo es el contexto imprescindible para que sea efectivo el desarrollo continuo de las personas, a lo que ahora añado, y para que se den las condiciones para conseguir que su talento aflore.
Una buena cultura de trabajo exige un diseño organizativo que facilite:
Todo lo anterior permite que todas las personas de la organización puedan adquirir un alto nivel de accountability en el desempeño de su rol. Entendiendo que una persona tiene accountability cuando su actitud es proactiva desempeñando su rol, está comprometida con el equipo, asume sus decisiones y es responsable de sus resultados.
Exigir responsabilidad sobre los resultados sin que existan las condiciones para que la persona pueda asumir dicha responsabilidad, acaba siendo una fuente de frustración.
Conseguir que una persona sea proactiva en su desempeño, necesita estar capacitada para tener autonomía en la toma de decisiones, de modo que le facilite la mejora continua en todas las tareas de su rol y, por supuesto, contar con el soporte de su líder.
El tipo de liderazgo que requiere la construcción de talento es el de los líderes que sirven a las personas de su equipo. Son líderes que trabajan para ellas, en lugar de lo contrario y tradicional, y que las empujan a ser autónomas en su trabajo.
Este modo de trabajar con el líder se formaliza principalmente en reuniones 1 a 1 semanales, según el rol, y de no más de 90 minutos. En esta reunión el tiempo se distribuye en cubrir todo lo relacionado con las tareas del rol y con la propia persona. Se analiza la situación de resultados respecto a objetivos, se plantea cualquier consejo o ayuda que se necesite del líder, se revisa el plan de capacitación personal, etc. La persona lleva su propia agenda que incluye los temas que necesita tratar y será cuando la hayan completado, cuando el líder empezará con la suya donde aprovechará para darle feedback, tratará cualquier asunto que considere y también, cuando haya novedades, le dará la información del negocio relacionada con su área de responsabilidad y con la contribución de sus resultados a los de la empresa.
Será en esta reunión 1 a 1 donde el líder identificará las habilidades de la persona que le llevan a la consecución de sus logros y le dará feedback positivo cada vez que se produzcan avances relevantes o consecuciones. Una vez tenga identificadas estas habilidades exitosas, el líder aprovechará para proponer que utilice dichas habilidades para abordar nuevos retos que le aporten un beneficio a la empresa, siempre que la posibilidad de lograrlos sea aceptablemente alta. El que la persona consiga logros en objetivos que se le han asignado por su alta capacidad para abordarlos, fomentará su proactividad y le provocará una alta motivación. Este escenario que ha preparado el líder es el más propicio para que se produzca la afloración de este potencial innato y latente de la persona que la dotará de su activo profesional más valioso que es su talento.
