¿Cuáles son los principios básicos para construir un equipo?

Uno de los principales problemas que nos encontramos en las organizaciones cuando comenzamos a trabajar como formadores, coaches o consultores, es la enorme brecha que existe entre la teoría y la realidad. Cualquier persona puede definir con más o menos precisión qué es un equipo y sus principales características. Pero el problema reside cuando contrastamos la realidad del día a día que vive cada organización con esa teoría que todos sabemos porque nos la han contado mil veces. La cuestión que deberíamos plantearnos que es lo que hace que nos alejemos tanto de la teoría y sigamos cometiendo los mismos errores.Cuáles son los principios básicos para construir un equipo

Un equipo no es simplemente un conjunto de personas reunidas para realizar una tarea. Un equipo auténtico es una comunidad de propósito, donde cada miembro aporta su talento, su experiencia y su humanidad para alcanzar metas compartidas. Un equipo se construye a partir de la conexión y el compromiso, donde hay elementos innegociables como la confianza, la comunicación o la empatía. Se comparten objetivos, responsabilidades y resultados. Y las relaciones son tan importantes como los logros, haciendo compatible la dicotomía “orientación a resultados” versus “orientación a personas”. Partiendo de esta comprensión, construir un equipo es un acto profundamente humano, algo que se suele olvidar. Hay una premisa que no deberíamos olvidar nunca: los equipos están formados por personas y el principal reto es cómo desarrollar esas relaciones.

Cuando el conflicto prevalece sobre la unidad

El conflicto es parte inevitable de cualquier dinámica humana. A veces se entiende como un problema que debe evitarse, pero en realidad es un recurso. Un equipo sin conflictos suele ser un equipo sin diálogo crítico, innovación o autenticidad. Por tanto,el primer principio para construir un equipo sería justamente ser capaces de abordar el conflicto y superarlo creativamente. En suma, que la unidad prevalezca sobre el conflicto. Esto no significa eliminarlo, sino superarlo creativamente. Y, ¿qué necesitamos para no quedarnos atrapados en el conflicto y que se convierta en un enfrentamiento personal, como sucede habitualmente en las organizaciones?

• Aceptar la diversidad como riqueza. Los equipos formados por personas con experiencias, edades, culturas y estilos distintos suelen ser más creativos, pero también más propensos al desacuerdo. Lejos de buscar uniformidad, el líder debe comprender que la pluralidad es un motor extraordinario.
• Transformar el conflicto en diálogo. La clave no es evitar tensiones, sino canalizarlas con madurez. Un equipo sano es capaz de expresar desacuerdos sin miedo, argumentar con respeto y buscar soluciones comunes y no culpables.
• Construir una unidad que no elimine las diferencias. La unidad no es uniformidad; es convergencia de voluntades. Es la decisión consciente de caminar juntos, aunque existan distintos enfoques. En los mejores equipos, las diferencias no se toleran: se valoran. Porque de ellas surge la visión más completa.

En suma, un equipo es un grupo de personas que saben cómo ponerse de acuerdo cuando no están de acuerdo.

Cuando los resultados son más importantes que las personas

Como decía Peter Drucker, el aspecto más sensible para cualquier negocio u organización con ánimo de lucro son los resultados. Sin resultados los negocios desaparecen. Pero olvidamos a menudo que son las personas las que hacen posible esos resultados. En la realidad empresarial actual, hay una fuerte presión por alcanzar objetivos rápidos, mostrar resultados inmediatos y controlar cada movimiento. Sin embargo, esto provoca tensiones, agotamiento y equipos frágiles.

Frente a esta visión cortoplacista, que pone el foco en llegar a ese “espacio” donde se alcanzan los objetivos y se consiguen los resultados deseados, hay una lógica más profunda: valorar más los procesos, es decir el “tiempo”, que nos conducen a esos resultados. En suma, el segundo principio sería priorizar “el tiempo sobre el espacio”. En este sentido, el papel del líder en la construcción del equipo juega un papel crucial y determinante. Estas son algunas de sus principales funciones:

• Desarrollar un liderazgo más cercano. Un buen líder no se preocupa únicamente por los resultados trimestrales, sino por el proceso que los hace sostenibles. Sabe que formar un equipo requiere tiempo para desarrollar confianza, consolidar hábitos, comunicar con honestidad y claridad y desarrollar una cultura compartida.
• Acompañar más que controlar. Construir un equipo implica crear espacios de crecimiento, no de vigilancia. El líder que acompaña permite que las personas evolucionen, cometan errores y encuentren su mejor versión.
• Pensar a largo plazo y cultivar la paciencia. Las decisiones no deben tomarse solo en función del éxito inmediato, sino del impacto futuro en la cohesión, la motivación y la identidad del equipo. Y, por último, los grandes equipos no nacen de la urgencia, sino del ritmo. La prisa, hija del miedo, produce incoherencia; la paciencia otorga profundidad.

En síntesis, este principio nos invita a comprender que los equipos se cultivan, no se administran o se gestionan. Lo que se cultiva lentamente, se sostiene con firmeza.

Cuando la idea se impone a la realidad

En muchas organizaciones se habla de misión, valores, visión, innovación… pero luego la realidad diaria está llena de contradicciones. Hay empresas que invierten su tiempo y dinero en crear visiones idílicas o valores que deberían guiar los comportamientos de las personas, pero la realidad es muy distinta. Por esto, es necesario el tercer principio: la realidad siempre es más importante que la idea y nos recuerda que ninguna estrategia funciona si no está arraigada en la verdad del día a día. Es imprescindible tener presente estos aspectos cuando construimos un equipo.

• Entender a las personas como son, no como deberían ser. Cada persona aporta sus talentos y también sus límites. Un equipo no se construye sobre idealizaciones, sino sobre la comprensión realista de las capacidades, ritmos y necesidades de cada uno.
• Aterrizar los discursos con mensajes realistas. Los grandes eslóganes inspiran, pero la construcción de un equipo depende de acciones concretas: reuniones eficaces, roles definidos, comunicación efectiva y honesta, reconocimiento auténtico.
• Medir lo que ocurre realmente. A veces los líderes se enamoran de sus propias ideas, sin observar la realidad del equipo. Este principio anima a escuchar, observar y evaluar contextos antes de tomar decisiones.
• Ser coherentes. No hay nada más destructivo para un equipo que la incoherencia: discursos vacíos, promesas incumplidas, valores sólo pintados en la pared. La coherencia genera confianza, ésta es la piedra angular de los equipos.

Cuando algún miembro del equipo se impone al resto

Todos conocemos equipos que empiezan a destruirse cuando alguno de sus miembros se cree más importante que el resto y prioriza sus intereses sobre el resto. El cuarto principio propone justamente lo contrario: el todo es superior a la parte, es decir, el conjunto tiene un valor que supera la suma de sus miembros. En un equipo, esto implica varias transformaciones:

• Comprender la interdependencia. Nadie lo es todo, pero todos son necesarios. Los talentos individuales brillan más cuando están integrados en un proyecto colectivo. Cuando todos se saben importantes y partícipes de un proyecto, el equipo crece.
• Valorar las diferencias. Los mejores equipos no son aquellos que tienen a los mejores, sino aquellos que son capaces de integrar la diversidad para complementarse unos a otros. 
• Decidir pensando en el bien común. Las decisiones del equipo deben ir más allá del “qué me conviene a mí” o “qué conviene a mi área”. El criterio rector debe ser: ¿qué hace bien o mejora al conjunto?
• Celebrar los logros colectivos. La cultura del mérito individual fragmenta. La cultura del logro compartido une. Cuando el éxito se celebra como un triunfo del equipo, la motivación se vuelve más profunda y estable.

Construir equipos desde lo humano

Los equipos no se crean sólo con metodologías ágiles, indicadores o habilidades técnicas. Se construyen desde una visión profundamente humana. Aplicados al liderazgo, estos cuatro principios invitan a formar equipos más competentes, sí, pero sobre todo más humanos, auténticos y capaces de generar impacto positivo en las organizaciones, cuidando lo más importante: las relaciones interpersonales.