Cuando pienso en coherencia, me vienen a la mente multitud de ejemplos en los que esta se desvanece día a día entre comportamientos. Hace más de veinte años, durante una reunión con el responsable comercial de una gran compañía, me comentaba que estaban buscando en ese instante equipos de comerciales a los que llamo “mercenarios”. El objetivo en aquel momento era dejar firmados el mayor número de contratos en los seis meses siguientes, para lo cual las personas debían renunciar a cualquier tipo de escrúpulos que tuvieran. En este sentido, se encontraba ante un dilema de coherencia moral: ¿Qué hacemos cuando lo que pensamos y lo que nos piden se vuelven excluyentes?: ¿Tiene precio renunciar a nuestros valores? Aquella vez entendí que la coherencia es una decisión compleja y transcendente. En esta ocasión, él decidió renunciar a su coherencia, “no pensaré demasiado en ello”.
Ante situaciones como esta, la coherencia nos recuerda que debemos ser consecuentes con nuestros principios personales. Este valor no se juega en el plano del lenguaje ni las ideas, sino en uno mucho más concreto, en el de las decisiones cotidianas y las actuaciones.
Pero ¿por qué estamos dispuestos a renunciar a ella? A menudo, por una mezcla de instinto de supervivencia laboral, o por la comodidad de diluir la responsabilidad con los demás, o la ansiedad que nos genera decir “no” o, en otras ocasiones, la seducción de los incentivos a corto plazo.
En la práctica, rara vez veo incoherencias espectaculares, no hace falta una gran traición ética para deteriorar la confianza del otro. Basta con estar atentos al día a día y reconocer pequeñas discordancias: el líder que habla de aprendizaje, pero penaliza constantemente el error; una evaluación del desempeño que premia por encima de todo los resultados individuales, aunque exija colaboración y equipo; el CEO que habla de empatía pero solo ve números y resultados.
No nos equivoquemos, exigir coherencia no es demandar perfección ni rigidez moral, tampoco defender una personalidad pétrea incapaz de rectificar. Al contrario, la coherencia es una forma de integridad operativa, es la capacidad para mantener una relación reconocible entre lo que decimos que importa y lo que ejemplificamos con nuestra conducta cotidiana. Es la congruencia entre la experiencia interna y la acción externa sostenida en el tiempo.
En todos estos años he aprendido que la coherencia no es un rasgo individual, sino que se construye como una experiencia social. Una persona puede sentirse muy convencida de sus principios y, sin embargo, ser percibida como incoherente si cambia de criterio sin explicar el porqué, si promete más de lo que puede sostener o si se reserva la excepción para sí misma. En muchas conversaciones me han trasladado microcompromisos del líder que nunca han llegado a cumplir, “lo miraré”, “lo preguntaré”, “lo estudiaré”, que son promesas incumplidas.
Por eso resulta clave la idea de integridad conductual como la percepción de que existe una correspondencia reconocible entre lo que un líder afirma y lo que realmente hace. Cuando el comportamiento del líder es predecible en términos de valores, disminuye la carga de incertidumbre del equipo y diluye el estado de alarma constante. En términos simples, si no tengo que dedicar una parte crucial de mi energía mental a descifrar dobles mensajes e intencionalidades, dispongo de más para aprender, preguntar, discrepar y asumir responsabilidad. La coherencia, por lo tanto, reduce enormemente el ruido y la carga mental.
Sin embargo, la coherencia también puede deformarse. ¿Cómo?
Primero, al confundirla con inmovilidad. La persona coherente no es la que nunca cambia, es la que puede dar razones de su cambio sin desmentir sus principios. No somos ni esperamos lo mismo con treinta que con sesenta años, no nos volvemos incoherentes, sino que nuestra experiencia vital puede reconfigurar nuestros principios.
Segundo, al convertirla en un teatro moral. “Ser ejemplo” no debería significar exhibir públicamente y simular una virtud. Las personas aprenden a repetir un “lenguaje y actuación correcta” y a esconder lo real, perdiéndose entonces la autenticidad y generando desconfianza.
La cuestión, entonces, no es si las organizaciones o las personas tienen valores, la gran mayoría dicen tenerlos. La cuestión es otra, ¿qué estamos reconociendo y premiando cada día que contradice aquello que aseguramos defender?
Las contradicciones se resuelven alineando de una vez por todas lo que se afirma, lo que se mide y lo que se premia.
Alberto Garzón García es psicólogo especializado en gestión del estrés y ansiedad, con más de 25 años de experiencia en formación y consultoría
Ha diseñado estrategias para mejorar la resiliencia y el bienestar en entornos laborales, promoviendo el aprendizaje continuo y la gestión efectiva del talento. Actualmente, colabora con FUNDAE y ha trabajado en organizaciones como Cesi by
Criteria. Su enfoque se centra en fortalecer a las personas para enfrentar desafíos con confianza, convencido de que el éxito empresarial depende del desarrollo y bienestar de los equipos.
