En septiembre de 1982, cuando yo tendría la misma edad que mi hija Sofía ahora, siete seres humanos murieron en Chicago después de consumir cápsulas de Tylenol manipuladas con cianuro. Desde luego una muerte lejos de lo que seguramente hubieran imaginado. Siete familias destrozadas y un comité de crisis quemando suela de zapato por pasillos de moqueta ochentera.
La investigación demostró que la contaminación no se había producido en las fábricas de Johnson & Johnson. Alguien había manipulado los envases después de que el producto aterrizara en las tiendas. Legalmente, la compañía podía defenderse, podía explicar que no era responsable con la trazabilidad de su cadena de suministro. Podía limitar la retirada del producto a la zona afectada, ganar tiempo y proteger su cuenta de resultados.
J&J retiró su Tylenol de todo el mercado estadounidense, me imagino la furia que salió de todos aquellos responsables comerciales con suculentos bonus esfumados. No le tembló el pulso, detuvo la publicidad y alertó públicamente a la población. Asumió unas pérdidas millonarias y colaboró abiertamente con las autoridades, aun sabiendo que cada titular, cada telediario y cada fotografía del producto dañaban todavía más la marca. Una sangría directa a la P&L.
¿Y por qué actuaron así?
Simple. Lo hicieron porque era lo correcto, qué lejos queda ese concepto en estos tiempos de decadencia moral. Y no solo fue una lección de gestión de crisis, ni fue una lección de comunicación, marketing o relaciones públicas. Fue simplemente una lección de integridad.
Es fácil hablar de integridad en una convención corporativa. Es fácil incluirla en una presentación junto a palabras como excelencia, innovación, confianza o compromiso. Es fácil imprimirla en el manual de bienvenida de los empleados. Lo chungo empieza después. Y me vienen a la cabeza muchos “cuandos” que yo he vivido en mi época de multinacional potente, por ejemplo:
Cuando llega el cliente más importante y pide algo que contradice nuestros principios. Cuando detectamos un error que nadie más ha visto. Cuando sabemos que un compañero está siendo tratado injustamente, pero intervenir puede complicarnos la vida. Cuando tenemos que elegir entre reconocer un fracaso o construir una explicación suficientemente sofisticada para que parezca responsabilidad de otro. Cuando sabemos que un compañero pasa gastos familiares.
Sí, todo eso lo he vivido. Ahí empieza el verdadero juego. Y no diré cómo reaccioné yo, quizá no esté demasiado orgulloso, la pregunta te la paso a ti: ¿Cómo reaccionarías tú?
Desde luego que hoy, a mi edad, habiéndole dado ya la vuelta al jamón vital, lo afrontaría con más valentía y menos temor. Y sobre todo, con la ilusión que mis dos hijas, mañana, estén orgullosas de su padre, porque integridad no es solo un valor, es un estilo de vida que se traslada entre generaciones.
Y esa distancia es uno de los grandes problemas de nuestras organizaciones.
Tenemos empresas que hablan de personas y premian únicamente los resultados, líderes que defienden la transparencia, pero castigan a quien les dice la verdad, compañías que anuncian una cultura de confianza mientras construyen sistemas basados en la vigilancia, el miedo y el control y lo que me hace más gracia últimamente, hablan de conciliación, pero premian que estés siempre disponible, incluso el domingo a las 22:47 vía WhatsApp…
No estamos sufriendo una crisis de valores escritos, estamos sufriendo una crisis de valores vividos.
Porque la integridad no consiste en no mentir. Eso sería reducirla demasiado, integridad viene de íntegro: entero, completo, no dividido. Una persona íntegra no tiene una versión para la reunión, otra para el pasillo y otra para cuando desaparece su jefe. No necesita recordar qué personaje está interpretando en cada escenario porque existe coherencia entre lo que piensa, lo que dice y lo que hace.
Y la integridad no siempre nos hace ganar. A veces nos hace perder clientes, dinero, influencia o velocidad. Pero hay algo que nos permite conservar: la posibilidad de mirarnos al espejo sin apartar la mirada.
Vivimos obsesionados con construir reputación, en los followers en redes, likes, engagement y mil cosas más que nutren nuestro EGO (El Gran Obstáculo). Publicamos, comunicamos, posicionamos y diseñamos cuidadosamente la imagen que queremos proyectar. Sin embargo, la reputación es lo que los demás creen que somos. Que somos, de verdad.
Quizá por eso la integridad resulta tan incómoda. Porque no nos pregunta qué pensamos sobre los valores sino que nos pregunta cuánto estamos dispuestos a pagar por ellos.
Johnson & Johnson recuperó con el tiempo la confianza del mercado. Tylenol volvió a ocupar una posición relevante y el caso transformó incluso los sistemas de seguridad del sector farmacéutico. Pero la decisión se tomó antes de conocer ese desenlace.
Fue un ejemplo a seguir.
Y al final, nuestro legado no estará compuesto únicamente por los resultados que conseguimos, las empresas que construimos o los cargos que ocupamos. También estará formado por todas aquellas ocasiones en las que pudimos elegir el camino fácil…y elegimos poder seguir reconociéndonos en el espejo.
Nacho Barraquer, conocido profesionalmente como el Gefe con G, es empresario, conferenciante internacional, formador y mentor de CEOs y equipos directivos. Está especializado en liderazgo moderno, transformación cultural, gestión intergeneracional, comunicación, bienestar organizacional y desarrollo del talento.
