Cuando hablamos de coherencia solemos pensar en la alineación entre lo que pensamos, sentimos y hacemos.
Pero existe una dimensión menos evidente de la coherencia que aparece con frecuencia en las organizaciones y que rara vez se aborda: ¿qué ocurre cuando ser coherente con uno mismo entra en conflicto con ser coherente con la historia de la que venimos?
Hace unos años acompañé el proceso de un joven directivo al que llamaré David. David era la tercera generación de una familia propietaria de una empresa farmacéutica fundada por su abuelo. Su padre había dedicado cuarenta años a hacer crecer el negocio y había preparado cuidadosamente el relevo. Desde pequeño, David había escuchado que algún día la empresa estaría en sus manos.
Estudió Administración de Empresas, realizó un MBA y trabajó varios años dentro de la organización familiar. Sobre el papel, todo parecía encajar. Sin embargo, algo no terminaba de funcionar.
Cada vez que se hablaba de la sucesión, David experimentaba una creciente sensación de incomodidad. Retrasaba decisiones, evitaba conversaciones importantes y posponía compromisos que parecían lógicos para alguien destinado a asumir el liderazgo de la compañía. Su entorno interpretaba este comportamiento como una incoherencia y una falta de compromiso. Incluso él mismo llegó a cuestionarse, y eso fue lo que le trajo hasta mí.
A lo largo del proceso juntos, fue capaz de reconocer algo que llevaba años intentando ignorar. No quería dirigir la empresa. No porque despreciara el legado familiar o tuviera conflictos con su familia. No porque dudara de sus capacidades. Simplemente, no era el proyecto de vida que deseaba para sí mismo, pero durante años, no había sido capaz de ponerle consciencia ni palabras.
Lo interesante fue que, una vez tomada la decisión, la sensación de conflicto no desapareció. Al contrario. Aparecieron la culpa, la duda y la sensación de estar decepcionando a quienes más quería. Desde fuera podría parecer una contradicción. Si tenía tan claro lo que quería, ¿por qué seguía sintiéndose bloqueado?
La respuesta quizás esté en comprender que existen diferentes niveles de coherencia. Por un lado, David estaba siendo coherente con sus aspiraciones, sus intereses y motivaciones reales. Por otro, estaba dejando de ser coherente con una narrativa familiar construida durante décadas. Solo cuando David fue capaz de identificar esta dinámica, honrar el legado de su familia y usar su libre albedrío para iniciar un nuevo camino, consiguió salir de su bloqueo.
Seguro que muchos líderes conocen bien esta tensión.
En el ámbito empresarial esto ocurre con más frecuencia de la que parece. Sucede en procesos de sucesión familiar. Ocurre cuando un directivo decide abandonar una carrera brillante para emprender un proyecto propio. Aparece cuando una nueva generación cuestiona prácticas que durante años dieron buenos resultados. Cuando una organización necesita reinventarse sin renunciar a su esencia. También emerge cuando un líder siente la necesidad de tomar acciones que implican cambiar decisiones de quien fue su mentor; cuando debe romper dinámicas instauradas por quienes le precedieron; cuando necesita despedir a una persona que ha sido clave en la historia de la empresa; o cuando comprende que está siendo leal a algo o alguien de su pasado, que entra en conflicto con su responsabilidad de construir el futuro.
En todos estos casos, la pregunta de fondo es la misma. ¿A qué debemos ser fieles? ¿Con quién o con qué debemos ser coherentes?
La visión más simple de la coherencia nos diría que debemos mantenernos consistentes con las decisiones tomadas, con la palabra dada o con el sistema del que formamos parte. Sin embargo, la experiencia demuestra que las personas evolucionan, las organizaciones cambian y las circunstancias se transforman.
Para los CEOs esta reflexión tiene una implicación relevante. Gran parte de los dilemas de liderazgo no son problemas de estrategia ni de ejecución. Son conflictos internos. Son momentos en los que una persona debe elegir entre continuar reproduciendo una historia conocida o asumir el riesgo de construir una propia.
Quizá por eso la coherencia más difícil no sea la que se ve desde fuera, sino la que se vive desde dentro.
No consiste únicamente en alinear palabras y acciones. Consiste en encontrar la manera de ser fieles a nosotros mismos sin dejar de honrar los sistemas de los que venimos.
Porque el verdadero liderazgo no surge de la obediencia al pasado ni de la ruptura con él. Surge de la capacidad de reconocer y honrar el legado recibido y, al mismo tiempo, decidir conscientemente qué queremos hacer con él.
Coach Profesional Certificada PCC por ICF y terapeuta Gestalt. Tras más de 20 años en el entorno corporativo internacional, reconvirtió su carrera para acompañar procesos de transformación personal y organizacional. Fundadora de Eva Viedma & Asociados, trabaja desde una mirada humanista, holística y consciente.
