Existe la creencia de que la empatía y la accountability son difíciles de compatibilizar en el ejercicio del liderazgo. Según esta visión, quien practica la empatía corre el riesgo de ser percibido como poco exigente, mientras que quien exige responsabilidad puede acabar siendo visto como distante o excesivamente duro.
La empatía consiste en comprender a las personas, escuchar sus preocupaciones, entender sus circunstancias y ser capaz de ponerse en su lugar sin dejar de ser uno mismo.
Porque comprender no significa justificar. Escuchar no significa renunciar a la exigencia. Acompañar no significa evitar la responsabilidad.
En la empresa, exigir a cada persona los resultados asociados a las tareas de las que es responsable no solo es legítimo, sino necesario. Si esos resultados no fueran necesarios, las tareas no existirían y, en consecuencia, tampoco existiría la necesidad de esa posición.
Por su parte, la accountability va mucho más allá de tener unos objetivos asignados. Significa asumir el compromiso de alcanzarlos, actuar de forma proactiva en el desempeño del propio rol, disponer de la autonomía necesaria para tomar decisiones respondiendo de ellas y sentirse responsable tanto de sus propios resultados como de la contribución que realiza al éxito colectivo.
A lo largo de mi trayectoria profesional he podido comprobar que las personas asumen mejor sus responsabilidades cuando trabajan en un entorno donde se sienten respetadas, escuchadas y valoradas. Cuando saben que pueden expresar dificultades sin ser juzgadas y que los errores se analizan para aprender de ellos y no para buscar culpables. Y, sobre todo, cuando constatan que cuentan con el apoyo de su líder. Es aquí donde la empatía juega un papel decisivo.
Llegados a este punto, quizás te estés preguntando:
¿Y cómo puede un líder llevar todo esto a la práctica?
Mi experiencia me dice que existe una herramienta tan sencilla como poderosa: las reuniones 1 a 1.
En una organización donde queremos desarrollar la accountability, todas las personas deberían tener tareas y responsabilidades claramente definidas, objetivos acordados con su líder y espacios regulares para hacer seguimiento de sus resultados y de su desarrollo profesional. Las reuniones 1 a 1 son precisamente ese espacio.
No las concibo como reuniones de control. Las veo como un momento de trabajo conjunto entre líder y colaborador. Un espacio donde se revisan objetivos, se comparten preocupaciones, se buscan soluciones y se fortalecen las relaciones profesionales.
El colaborador prepara los temas que desea tratar, las dificultades que encuentra y aquellos aspectos en los que necesita apoyo. Una vez el colaborador ha completado su agenda, el líder aporta información, orientación, feedback y ayuda a priorizar aquello que realmente es importante.
Con el tiempo, estas reuniones van construyendo confianza. Y cuando aparece la confianza, también aparece el compromiso. Cuando las personas se sienten escuchadas, apoyadas y respetadas, la accountability deja de ser una obligación impuesta para convertirse en una actitud natural.
Ingeniero Industrial por la Universidad Politécnica de Cataluña, Pasqual Prous Miró tiene una dilatada experiencia en las más avanzadas tecnologías de gestión que ha desarrollado durante treinta años desde distintas posiciones de la dirección del área Industrial.
