El director financiero miró al CEO. Después me miró a mí.
Yo asentí.
Fue un gesto pequeño, de esos que permiten que una reunión siga adelante sin que nadie tenga que explicar qué acaba de pasar. Eso hice: seguir adelante.
Estábamos trabajando con el Comité de Dirección de una empresa que crecía deprisa. El CEO quería desarrollar el talento de sus equipos sin perder lo que había hecho valiosa a la compañía. Habíamos diseñado una sesión para explorar cómo contribuían ellos, desde sus responsabilidades, a ese desarrollo.
Yo esperaba conversación. Ellos parecían esperar que les dijéramos qué hacer.
Al menos, esa fue mi lectura. También interpreté la mirada del director financiero: «¿Qué es esto?». Y mi asentimiento, dirigido al CEO, vino a decir: «Sigo con el plan; luego hablamos».
Nadie pronunció ninguna de esas frases.
Mientras intentábamos construir un diagnóstico compartido, yo ya había hecho el mío. En silencio. Sin contrastarlo con la persona a la que se refería.
La historia que puse en su mirada.
Tenía motivos para leer aquella mirada como la leí. El director financiero me había respondido mal en otra ocasión. Su gesto de ese día encajaba con la historia que yo traía de antes.
Eso es lo inquietante de algunas interpretaciones: llegan con aspecto de evidencia. No las vivimos como una hipótesis, sino como algo que hemos visto.
Interpretar viene del latín interpretāri: explicar el sentido de algo. También usamos el verbo para hablar de lo que admite más de una lectura. Una mirada en una sala de reuniones puede significar muchas cosas. Yo le atribuí una y actué como si el director financiero me la hubiera confirmado.
Quienes lideran equipos necesitan interpretar continuamente. Una pausa, una objeción, alguien que deja de participar. Leer esas señales ayuda a orientarse. El problema empieza cuando damos por conocido su significado: «Sé lo que le pasa». «Está resistiéndose». «No quiere implicarse».
Quizá. Pero también puede estar tratando de entender una propuesta que no esperaba. Puede que necesite tiempo. Puede que vea un riesgo que todavía no sabe cómo nombrar. Puede que su silencio no tenga nada que ver contigo.
Empatizar implica tolerar durante un momento esa incertidumbre.
Empatía se formó a partir del griego empátheia, una palabra en la que resuenan en, «dentro», y páthos, lo que se siente o se padece.
Solemos traducir esa idea como «ponerse en el lugar del otro». La intención es buena, aunque encierra una trampa: desde mi lugar puedo imaginar cómo me sentiría yo si estuviera allí. Eso no me dice necesariamente cómo lo está viviendo esa persona.
Aquel día sentí algo ante la mirada del director financiero. Sentí incomodidad. Quizá también el recuerdo de nuestra conversación anterior. Todo eso ocurría dentro de mí. El error fue tomarlo como una prueba de lo que ocurría dentro de él.
Empatizar no es imaginar lo que le pasa al otro. Es tener curiosidad suficiente para comprobarlo.
Y antes de comprobarlo hay que hacer algo más difícil: suspender la interpretación.
Suspender viene del latín suspendĕre: colgar o mantener algo en el aire. La imagen me parece precisa. No se trata de arrancarnos la primera lectura, ni de fingir que no existe. Se trata de dejarla ahí, visible, sin apoyarnos todavía en ella para decidir qué significa la conducta del otro.
Mi interpretación podía haber quedado unos minutos en suspenso. Yo elegí darle suelo.
Podría haber preguntado al director financiero qué le estaba pasando con la sesión. No lo hice.
Me dije que no convenía abrir otro frente, que hablaría después con el CEO, que necesitábamos avanzar. Todas eran razones plausibles. Ninguna cambia el hecho de que preferí continuar con mi diseño antes que descubrir qué significaba aquella mirada.
A veces preguntamos y tampoco llegamos a escuchar. Formulamos una pregunta para confirmar lo que creemos, asentimos y regresamos al plan. La respuesta del otro tiene sitio mientras no nos obligue a cambiar nada.
Ahí la empatía deja de ser una disposición y se convierte en una cortesía bien ejecutada.
Lo veo en líderes capaces de leer una sala en segundos. Perciben una tensión real y se apresuran a explicarla. «Te entiendo», dicen, justo cuando la conversación empezaba a necesitar una pregunta.
Reconocer que algo ocurre es una capacidad. Dar por hecho que sabemos qué ocurre puede cerrarnos el acceso a ello.
Pero aquella mañana no observé este mecanismo desde fuera. Participé en él. La empresa quería desarrollar talento sin alterar demasiado sus maneras de hacer. El Comité esperaba indicaciones donde habíamos propuesto reflexión. Y yo quería que exploraran algo nuevo sin que la exploración desordenara mi sesión.
Cada uno esperaba movimiento en los demás. Yo también.
Nunca volví sobre aquella mirada con el director financiero. Hoy no sé qué quería decirme.
Tal vez cuestionaba el ejercicio. Tal vez señalaba que no habíamos preparado suficientemente al comité. Tal vez no quería exponerse delante del CEO. O tal vez pensaba en algo que no tenía relación con nada de eso.
Hay una posibilidad especialmente incómoda: que hubiera visto un fallo en mi forma de conducir la sesión. Preguntarle habría supuesto escucharla.
Por eso suspender una interpretación cuesta tanto. La historia que construimos sobre el otro también nos asigna un papel a nosotros. En la mía, yo era la consultora cuyo trabajo alguien no entendía. Si su mirada significaba «Esto no lo habéis hablado con nosotros», mi lugar en la escena cambiaba.
Elegí una explicación con la que podía seguir sentada donde estaba.
No creo que empatizar consista en dejar de interpretar. Necesitamos hacerlo para movernos por el mundo. Consiste en recordar que nuestra lectura tiene un autor y que la otra persona todavía no ha hablado.
Quizá la práctica empiece con una pregunta sencilla, hecha sin preparar la defensa de antemano: «Cuando te he visto mirar al CEO, he pensado que algo no encajaba. ¿Qué estaba pasando para ti?».
No sé qué habría respondido él. Esa es precisamente la parte que faltó.
Aquella mañana salí con notas para el diagnóstico. También con una mirada a la que había puesto palabras sin pedir permiso.
Aún recuerdo mi asentimiento.
Sigo sin saber qué decía la suya.
