En mi carrera como ciclista profesional viví momentos de enorme presión. Situaciones en las que la entrega física estaba al límite, pero en las que aprendí que, en ocasiones, el mayor desgaste no procedía de las piernas. El desgaste psicológico, mental y, en mi caso, muchas veces emocional, podía desgastar aún más que el físico. Uno de esos momentos lo viví en el Tour de Francia de 2002.
Llevaba cinco días vestido de amarillo, siendo uno de los 12 ciclistas españoles en la historia que han tenido el privilegio de vestir el maillot amarillo más importante del ciclismo. Por delante tenía una contrarreloj individual y Lance Armstrong, camino de su cuarto Tour de Francia, se encontraba a tan solo 15 segundos de mí en la clasificación general. El maillot de líder peligraba en una especialidad que Armstrong dominaba. Yo también me defendía bien contra el reloj, pero sabía que aquella jornada podía costarme el liderato. Necesitaba hacer una gran contrarreloj.
En aquel momento se daba una circunstancia particular en nuestro equipo: teníamos dos líderes, Joseba Beloki y yo. Nuestros horarios de salida eran tan próximos que el director no podía seguirnos a los dos desde el coche.
Debía tomar una decisión. Y la tomó. Decidió seguir a Joseba.
Cuando más presión sentía defendiendo el maillot amarillo del Tour frente al mejor ciclista del momento, necesitaba sentir que quien dirigía el equipo estaba detrás de mí. Necesitaba sentirme acompañado.
Durante mucho tiempo pensé en aquel episodio. Hoy lo observo de manera diferente. Había dos corredores y el director tenía que elegir. Esa es precisamente una de las responsabilidades del liderazgo: tomar decisiones, también cuando son difíciles y sabes que alguien puede no compartirlas. Con los años he comprendido que mi aprendizaje no estaba tanto en la decisión. Sobre todo estaba en todo lo que la rodeó. Porque una cosa es la intención de quien decide y otra muy diferente el impacto que esa decisión provoca en quien la recibe. Y ahí aparece la empatía.
Desde una perspectiva técnica, aquella decisión podía ser perfectamente razonable. Desde mi posición, vestido de amarillo, con Armstrong a 15 segundos y sometido a una enorme presión, la interpretación era diferente: no la entendí.
Los líderes solemos valorar nuestras decisiones por las razones que nos han llevado a tomarlas. Las personas que tenemos delante, sin embargo, las viven por el impacto que esas decisiones tienen sobre ellas y tener recursos no siempre significa sentirse apoyado.
Esto que sucede en el deporte ocurre constantemente en las organizaciones.
Eso no significa evitar conflictos, ser complaciente o intentar que todo el mundo esté contento. Ser empático no significa decir a las personas lo que quieren escuchar. Significa entender qué pueden sentir cuando escuchen lo que tienes que decir. He pensado muchas veces qué habría cambiado aquel día si hubiera existido una conversación diferente. Si hubiese habido empatía y el director hubiese valorado como me iba a influir a nivel emocional esa decisión.
Está claro que la decisión habría sido la misma. Mi experiencia, no.
Quizá solo necesitaba entender el porqué, expresar cómo estaba viviendo aquel momento y sentir que, aunque la decisión fuera seguir al otro corredor, la confianza en mí seguía intacta. Eso es empatía: no cambiar necesariamente una decisión, sino comprender el impacto que puede tener en la persona que tienes delante.
El resultado no lo explica todo.
Aquel día disputé la contrarreloj intentando concentrarme únicamente en aquello que dependía de mí. El resto de auxiliares del equipo me apoyó de manera incondicional, empatizando conmigo. Y mantuve el maillot amarillo. Objetivo conseguido.
Si mirásemos únicamente el resultado, podríamos concluir que todo salió bien.
Pero aquel episodio me produjo un desgaste emocional que permaneció conmigo mucho más tiempo que aquella contrarreloj, y me dejó uno de los aprendizajes que posteriormente he trasladado al mundo de la empresa: un buen resultado no significa necesariamente que hayamos gestionado bien a las personas.
Podemos cumplir el presupuesto, alcanzar los objetivos, entregar un proyecto a tiempo o ganar una carrera y, aun así, haber provocado un desgaste innecesario en quienes hicieron posible ese resultado.
Con los años también he tenido que hacer autocrítica. Probablemente yo mismo haya tomado decisiones que consideraba perfectamente lógicas sin detenerme suficientemente a pensar cómo las estaba viviendo quien tenía delante.
En el ciclismo aprendí que un líder tiene que mirar hacia delante: anticiparse, interpretar la carrera y tomar decisiones. Con el tiempo he aprendido que también necesita mirar hacia los lados y, de vez en cuando, hacia atrás.
Para saber quién sigue ahí. Quién está sufriendo. Quién necesita ayuda. Y quién simplemente necesita sentir que seguimos confiando en él.
La empatía nos hace más conscientes del impacto que nuestras decisiones tienen sobre los demás.
Igor González de Galdeano (Vitoria-Gasteiz, España, 1973) es conferenciante y consultor. Exciclista profesional y maillot amarillo, es licenciado en Ciencias de la Educación y del Deporte. CEO de Kirolife, firma especializada en trasladar desde el deporte enseñanzas y aprendizajes útiles para organizaciones privadas y públicas.
