Hay palabras que llegan con buena prensa, y la empatía es una de ellas. Nadie se declara en contra. Se la pedimos a los jefes, a los médicos, a los políticos, a los hijos. La ponemos en las ofertas de trabajo y en los valores de la empresa. Y precisamente por eso conviene mirarla con calma, porque una palabra que todo el mundo aplaude suele ser una palabra que nos cuesta definir.
Empecemos por lo que sí es. Empatía es la capacidad de entender lo que siente el otro sin necesidad de sentirlo igual. Es leer el contexto antes de hablar. Es saber que la misma frase, dicha a dos personas distintas, se entiende y se siente de dos maneras diferentes. Y es, sin discusión, la base de la comunicación y del liderazgo: no se puede comunicar con quien no se entiende, ni liderar a quien no se escucha. Una parte enorme de los conflictos que se ven en las organizaciones no son problemas de contenido; son problemas de personas que no se sintieron vistas en el momento en que recibían una noticia.
Hasta aquí, el consenso. El problema empieza cuando la empatía deja de ser una manera de entender y se convierte en una manera de no decidir.
Kim Scott, que dirigió equipos en Google y en Apple, tiene un nombre para eso: empatía ruinosa. Es lo que ocurre cuando alguien, para no hacer daño, deja de decir lo que tiene que decir. El jefe que no corrige al colaborador que lleva un año rindiendo por debajo de lo esperado “porque está pasando una mala época”. La directora que pospone una reorganización necesaria porque sabe que va a doler. El compañero que asiente en la reunión y desmonta la decisión en el pasillo. Todos ellos se sienten empáticos. Y todos ellos, en realidad, están siendo desleales: con la persona a la que no dan la información que necesita para mejorar, con el equipo que carga con el problema sin resolver y con el proyecto que se resiente.
Scott cuenta un caso que la marcó. Un empleado al que apreciaba, cuyo trabajo no llegaba al nivel, y al que nunca dio un feedback claro por no herirle. Cuando finalmente tuvo que despedirlo, la pregunta de él fue: “¿Por qué no me lo dijiste antes?”. Esa frase es el precio exacto de la empatía mal entendida: ahorrarse una conversación incómoda a cambio de que otro pague la factura más tarde.
Paul Bloom, psicólogo de Yale, fue todavía más lejos y tituló un libro Contra la empatía. Su tesis es que sentir con el otro, si no va acompañado de criterio, nos convierte en peores decisores: nos sesga hacia quien tenemos delante, hacia el caso concreto, hacia lo que nos conmueve ahora, y nos vuelve ciegos ante quien no está en la habitación. No hace falta llegar tan lejos para quedarse con la lección: la empatía es una brújula excelente y un volante pésimo.
Aquí entra la otra palabra, la que casi nunca aparece en las ofertas de trabajo: asertividad. Ser asertivo es decir lo que hay que decir, con claridad, sin agresividad y sin disculparse por ello. Y la clave está en que la empatía y la asertividad no son los dos extremos de una misma cuerda en la que hay que elegir un punto. Son dos dimensiones distintas. Se puede ser muy empático y nada asertivo: es el que evita. Se puede ser muy asertivo y nada empático: es el que atropella. Y se puede ser las dos cosas a la vez. Ahí, y solo ahí, vive el liderazgo.
Lo he visto funcionar en su forma más pura en el cierre de empresa, Una unidad de negocio que no iba a continuar, con un equipo que llevaba años en ella. Había dos maneras de comunicarlo. Una: una nota escueta, un plazo, un adiós. La otra, la que se eligió: decirlo con todas sus letras el primer día, sin eufemismos, explicando por qué, qué se había intentado y qué no había salido; y después, semana a semana, acompañar a cada persona hacia el lugar al que iba a ir. Nadie salió contento. Pero nadie salió humillado, y varios siguieron colaborando años después. Ese era el resultado que buscaba la empatía asertiva: no evitar un dolor que era inevitable, sino que nadie tuviera que sumarle la sensación de haber sido tratado como un número.
Y hay un último efecto, el menos evidente.
Lo que motiva es la combinación. Que alguien te diga la verdad con respeto. Que te exija porque cree que puedes. Sentirse entendido y, a la vez, sentirse tomado en serio.
Quizá la empatía, entonces, no sea la capacidad de no hacer daño. Quizá sea la capacidad de decir lo que hay que decir de manera que el otro salga de la conversación sabiendo dos cosas: lo que se espera de él y que sigue importando. Las dos. Porque con una sola, la conversación no ha servido.
Anna Puigdevall es directiva senior, experta en integrar IA y talento humano para maximizar resultados empresariales. Cuenta con más de tres décadas liderando organizaciones, equipos ejecutivos y procesos de transformación en sectores como el asegurador, sanitario, tecnológico e inmobiliario.
Su carrera se caracteriza por combinar visión estratégica, gobierno corporativo y una enorme capacidad de ejecución en entornos de alta complejidad.
