Las personas, y en concreto la gestión del talento, siempre han sido uno de los
temas más importantes señalados por las empresas… como mínimo, a la hora de
hacer declaraciones, discursos o artículos que pudieran acabar en manos de
empleados o accionistas. Y parece que la sabiduría del refranero español del “dime
de qué presumes y te diré de qué careces” se ha cumplido en bastantes de aquellos
casos, salvando honradas excepciones.
Uno de los factores para no se haya dado la importancia que requieren las personas
en algunas empresas ha sido la facilidad con que aceptaron el “order and comand”
o “esto se hace así porqué aquí mando yo” las generaciones de los “baby boomers
(1946-1965) y la Generación X (1965-1985). Los boomers se caracterizaban por
tener una actitud frente al trabajo de “vivir para trabajar”, de miedo al cambio y de
aceptar la carrera que les definía el empleador. Los “Xs” son conocidos como la
generación mejor formada pero que tuvieron menos oportunidades y catalogada,
injustamente, como de holgazanes y poco comprometidos.
Pero las cosas están cambiando; por un lado, tenemos a los millenials (1986-2000),
generación nativa digital, más que súper informada, bombardeada con estímulos
digitales, bastante críticos pero con dificultad para fijar criterios y exigencias de
inmediatez, y, de los que estaban empleados en el 23, el 63 % tenía un contrato
temporal. Por otro lado, la Generación Z (post 2000), que recientemente se está
incorporando al mercado de trabajo y que desconfía de las organizaciones, son
todavía más individualistas y valoran muchísimo más su tiempo e independencia.
A su vez pueden sufrir una dependencia patológica al “FOMO” (Fear Of Missing
Out), que podríamos describir “como ansiedad social que se caracteriza por un
deseo de estar continuamente conectado con lo que otros están haciendo”.
Estas generaciones, por sus características y sensibilidad no van a tolerar un
“ordeno y mando”. Sencillamente, o eres un buen jefe, un buen líder, o te van a
abandonar y desertarán. Además, lo van a explicar en las redes.
Según el “Informe jóvenes y mercado de trabajo 2023” del Ministerio de Trabajo, los
millenials y zoomers supondrán cerca del 50 % de la población activa a partir del
2030.
Asimismo, el artículo “A Gen-Z report” caracteriza a estos jóvenes por ser en el
trabajo autónomos y flexibles, por buscar jefes que sean transparentes y auténticos
(hacen lo que dicen y son de fiar) y buscar empresas con impacto social y propósito,
flexibles en adaptarse a sus necesidades (equilibrio vida laboral personal) y que les
aporten oportunidades de crecimiento y desarrollo.
Con este panorama, aquellos estilos autárquicos, cortoplacistas, focalizados en lo
racional y en huir de lo emocional, en los que bastaba con conseguir resultados e ir
aprendiendo intuitivamente a cómo gestionar personas, estarán condenados al
fracaso por falta de talento y equipos comprometidos.
Y esta afirmación puedo decir hoy que está totalmente soportada. McKinsey lanzó
en el año 2003 lo que llamó el Organizational Health Index (OHI). Se creó este
“index” para ayudar a las empresas a comprender y comprobar si tenían las
prácticas correctas para gestionar adecuadamente el talento. Desde el 2003
McKinsey ha actualizado regularmente el OHI para reflejar los avances en el estado
de las organizaciones.
En base a estas actualizaciones y a sus predicciones, realizaron una encuesta en el
2023 a más de 9.000 empleados de todo el mundo. En un artículo, publicado este
agosto del 2024 en la revista McKinsey Quaterly, se destaca que alguna de las
predicciones que habían hecho no se han cumplido. Centrándonos en la que nos
interesa y nos ocupa, predijeron que el “uso de un estilo autoritario para conseguir
que las cosas se hagan continuará siendo, como en las anteriores encuestas, una
práctica habitual que conduzca a resultados”. Esta predicción, que se había
repetido acertadamente en el pasado, ha fallado. Como ellos dicen “el liderazgo
autoritativo (utilizar la presión y la influencia para conseguir que las cosas se hagan)
ha sido una práctica habitual en las empresas durante décadas”. Pero en uno de los
más grandes cambios que han visto en su OHI el liderazgo autoritativo no tiene pinta
de que vaya a volver a aparecer en el futuro. En su lugar aparece el “empowering
leadership”: los líderes se deben asegurar de que aquellos que están más cerca del
trabajo tienen la autonomía suficiente para tomar sus propias decisiones. Lo que se nos está diciendo es que ya no hay más espacio para que los líderes puedan
continuar con aquello de “hazlo por qué te lo digo yo”.
¿Por qué se utilizaba o todavía se utiliza el “ordeno y mando”? Por falta de formación
de los líderes, por malas praxis, por inconciencia, por falta de controles adecuados
…etc. Pero también, en algunos casos, porque a corto plazo “es más rentable”. Me
explico bien, ya que no lo defiendo, más bien lo detesto. Algunas personas piensan
que es mucho más fácil conseguir que se hagan las cosas con miedo, y mucho más
rápido, que con convencimiento e influencia. Y muchas veces se consigue el mismo
efecto, pero más sutilmente y con malas artes tóxicas que, aunque a corto plazo
generan resultados, a medio y largo contaminan y arrasan con el ambiente y la gente
de las empresas.
Como dice David Kosson, profesor de Psychology, Foundational Sciencies y
Humanities & Health Care del Chicago Medical School, en la sociedad hay un 1 %
de psicópatas, entre la población reclusa un 20 %, pero lo más alarmante es que
entre los altos directivos se estima que hay en torno a un 10 %. Estos últimos suelen
ser psicópatas narcisistas que carecen de empatía y ética, son manipuladores,
mienten, son astutos y con tendencia al parasitismo. Suelen tener un encanto
superficial porque son capaces de adaptar su personalidad a cada persona.
Además, no tienen sentido de responsabilidad y cuentan con un férreo sentido de
inmunidad, como si sus actos no fuesen a tener consecuencias, aunque ello
implique saltarse la ley y la moral. Estos perfiles, si detentan el poder, pueden ser
muy perjudiciales en las empresas. Además, la mayoría de las veces solo se pueden
apreciar los síntomas de su labor demasiado tarde.
Se trata de distinguir entre lo que yo llamo eficiencia real de la eficiencia personal.
Eficiencia es hacer bien las cosas que hay que hacer. Cuando se consigue coincide
con la eficiencia real. Pero a veces, hay directivos que confunden y disimulan sus
intereses personales y profesionales con los de la empresa. Me acuerdo de un
director general que se empeñó en llevar planes de restructuring hasta un extremo
exagerado para conseguir los resultados a corto plazo a los que se había
comprometido, a sabiendas que estaba hipotecando el futuro de la empresa, como
así pasó.
No nos podemos permitir estos perfiles. No vale todo para conseguir los objetivos.
El crédito y nombre de las empresas están en juego. Hay conductas y estilos que
pueden pasar desapercibidos para el CEO o para la familia o el Consejo, en la
distancia de la pirámide jerárquica. Nos hemos de dotar de herramientas que
señalen y destaquen las buenas prácticas y denuncien las tóxicas que solo
satisfagan egos y objetivos personales.
Nos hacen falta buenas prácticas de gestión de personas, como adecuadas
valoraciones, feedback 360º, encuestas de clima, sesiones de comunicación, planes de desarrollo, mentoring… etc. Y, a través de ellas, que sea posible
identificar los malos estilos y evitar que pasen desapercibidos. En la misma línea
del comentario de la profesora María José Parada, que nos dice que “el gran
instrumento en los consejos de las empresas familiares es la conversación”, el
feedback, el diálogo, la comunicación es el aceite que engrasa las empresas.
Como dice Mario Alonso Puig, (1955), médico, doctor en cirugía por Harvard
University Medical School y que ha dedicado gran parte de su vida a investigar cómo
desplegar el potencial humano, “el liderazgo va más allá de la autoridad y tiene que
ver con la confianza y la conexión emocional. Un líder no solo dirige, también
inspira, motiva y genera un entorno donde las personas se sienten valoradas y
puedan dar lo mejor de sí mismas. El liderazgo auténtico se basa en la inteligencia
emocional, en la capacidad de gestionar emociones tanto propias como ajenas, es
decir, en la empatía del líder”. Si los miembros de la familia, los miembros del
consejo están de acuerdo con esta filosofía del liderazgo positivo, deberán buscar
directivos que entre sus creencias figuren estos principios. “Solo puede crear
sentido aquel para quien tiene sentido lo que está haciendo”. Esta frase, tan
sencilla y tan profunda del profesor Alberto Gimeno lo describe a la perfección.
¿Te interesa seguir leyendo?
Esta es solo la introducción del artículo "La gestión del talento y los consejos de administración" de Cristian Viladoms. Si quieres seguir leyendo, te dejamos aquí el link de descarga del artículo completo, también puedes visualizarlo vía web en issuu.
