Habitualmente, estos dos elementos no los define directamente la propiedad ni el consejo de administración, se determinan allí donde la actividad se ejecuta, en el nivel ejecutivo.
Es el comité ejecutivo, liderado por el CEO o director general, quien establece los grados de libertad de las personas. Lo hace, por un lado, al definir el diseño organizativo y, por otro, al decidir el modelo de trabajo de la empresa.
Tomaremos como referencia de modelo de diseño organizativo el “Modelo Star” de Jay R. Galbraith evolucionado por D. Hanna en 1986 en Procter&Gamble, que lo componen seis elementos interrelacionados que la empresa debe saber encajar y equilibrar adecuadamente:
El objetivo principal del diseño organizativo es asegurar que la organización sea la adecuada para ejecutar la estrategia y alcanzar los objetivos de corto y medio plazo que necesita la empresa.
Las tareas bien definidas delimitan el campo de actuación y, las asignadas a cada persona configuran el rol, su posición, y su nivel de responsabilidad dentro de la estructura organizativa.
La estructura organizativa condiciona la capacidad de decisión. Una estructura con pocos niveles jerárquicos, si es posible, facilita mayor autonomía, especialmente en las posiciones situadas en los niveles bajos.
La adecuada gestión de la información facilita el desempeño de las tareas y permite a las personas conocer las prioridades, restricciones presupuestarias, condicionantes del negocio o del mercado, comunicados de la empresa y otros elementos clave directamente vinculados a sus responsabilidades.
Si entramos ahora en el modelo de trabajo, encontramos un elemento clave, la accountability, que debe estar en cualquiera que sea el modelo adoptado por la empresa. La accountability está orientada a maximizar la aportación y el compromiso de las personas. No conozco en castellano una palabra que recoja mejor su significado. Un alto nivel de accountability implica que la persona adopte una actitud proactiva en el desempeño de su rol, se comprometa con su equipo, asuma sus decisiones y sea responsable de sus resultados.
Esta actitud requiere una cultura de trabajo sustentada en valores sólidos, donde cada persona disponga de autonomía para desempeñar las tareas de su rol y pueda proponer sus objetivos, así como el plan de acción para alcanzarlos, contando siempre con la validación y el soporte de su líder. Es habitual que la persona conozca mejor que su líder la gestión de sus propias tareas y el potencial de mejora asociado a ellas. Por ello, tiene todo el sentido que la propuesta de objetivos nazca de quien realiza el trabajo, quedando para el líder la validación y la priorización según las necesidades de la empresa.
La accountability exige un liderazgo orientado al servicio de las personas. Cuando la persona se siente apoyada por su líder en el desempeño de sus tareas, la relación de confianza entre ambos se fortalece. El líder al servicio de las personas tiene como objetivo principal asegurar que su equipo esté capacitado para trabajar con el mayor grado de autonomía posible. Para lograrlo, debe facilitarles el acceso a la información que necesitan y promover la capacitación que les maximice la capacidad para tomar decisiones.
Todo lo expuesto hasta aquí no es un ideal teórico; representa, de hecho, el modo de funcionamiento de las empresas de éxito, aquellas que trabajan de forma sistemática para tener a su organización capacitada y una cultura que garantice la sostenibilidad de resultados a corto y a largo plazo. Esta capacitación sistemática junto con una cultura sólida, son los ingredientes fundamentales para que las personas desarrollen su talento innato en una empresa que, gracias al compromiso generado en ellas, tiene las mejores condiciones para retenerlo.
La libertad de actuación en la empresa, —es decir, la autonomía en la toma de decisiones vinculadas a la gestión de las tareas de las que la persona es responsable— aumentará en la medida en que dicha persona esté más capacitada, tanto por el aprendizaje adquirido mediante la práctica como por la confianza y el apoyo de su líder.
Y añadiré… que esto sigue siendo válido incluso cuando su líder directo no recomienda dicha iniciativa, siempre y cuando esta responda a una necesidad del negocio y la persona esté dispuesta a asumir las consecuencias de un posible fracaso. Esto, en ocasiones, sucede, y puedo dar fe de ello.
Autor de: “La Cultura del Éxito – Gestión Integral de la Empresa” de Editorial Kolima. Ingeniero industrial por la Universidad Politécnica de Cataluña, cuenta con 30 años de experiencia en gestión industrial, destacando su paso por Procter&Gamble como director industrial en Arbora&Ausonia. Lideró la reorganización de Angelini Beauty y ha combinado su carrera con una intensa labor cultural en Guimerá, donde cofundó la asociación Guimera.info.
