Por qué es tan difícil lograr empatía | Luis Pulgar Finol

La empatía no falla por falta de imaginación. Falla porque comprender lo que siente otra persona, además de no ser fácil, tiene un costo, y ese costo se paga antes de saber si esa persona hará lo mismo.

La empatía no es un talento ni una virtud que unos tienen y otros no; puede entenderse, más bien, como una transacción con condiciones desiguales. Para practicarla hacia afuera hay que suspender por un rato nuestro propio relato —dejar de narrarnos la situación desde la versión que nos conviene, nos gusta o nos duele— y dar entrada al relato del otro hasta percibir sus emociones, aunque compita con el nuestro. Si lo que buscamos es que los demás sean empáticos con nosotros, la tarea es otra: volvernos legibles y mostrar lo suficiente de lo que sentimos para que el otro pueda leerlo con precisión, aun a riesgo de que esa información se use en nuestra contra. Son dos esfuerzos distintos, y el error habitual es tratarlos como un mismo gesto visto desde dos lados. No lo son: se puede ser capaz del primero y negarse sistemáticamente al segundo, y viceversa. La dificultad aumenta cuando intentamos ser empáticos con alguien que ve la situación de manera opuesta a la nuestra. Ahí la empatía pide comprender lo que el otro siente y por qué, aunque no lo compartamos, y estar dispuestos a que esa comprensión pueda modificar, en alguna medida, lo que pensamos.

Cada vínculo encarece la empatía a su manera. En el trabajo, el obstáculo es el poder. Quien depende de otro para su sueldo o su ascenso rara vez muestra su verdadero estado de ánimo: administra lo que el superior percibe de él. El superior, a su vez, puede sentir que no necesita comprender a quienes dependen de él, porque nada se lo exige. La empatía, cuando aparece, va hacia los lados o hacia arriba, y la que sube suele serlo solo en apariencia: es lectura estratégica del humor del jefe. La genuina exige vencer el temor o el resentimiento y reconocer en él a alguien que también responde ante otros, decide con información incompleta y carga con presiones que no muestra. Cuando la empatía se logra en ambas direcciones, jefe y colaborador pueden hablar de lo que realmente ocurre, y no solo de lo que conviene que el otro escuche; con esa franqueza crecen la identificación con la tarea común y la productividad. Quienes dirigen tienen una obligación especial: su equipo es parte de su responsabilidad, y comprender a quienes lo integran no les resta autoridad; les da la información que el poder suele ocultarle.

Entre amigos no hay jerarquía que condicione la empatía, pero tampoco nada que la garantice. Es voluntaria: no la respalda ningún contrato ni obligación de sangre y, por eso mismo, se mantiene solo mientras exista una contabilidad implícita de reciprocidad. Nadie la lleva por escrito, pero todos la llevan. Cuando uno escucha y comprende de forma constante sin sentirse nunca comprendido, la amistad no se rompe con una discusión: se va extinguiendo sin que nadie anuncie el cierre de cuentas. Las amistades que duran con la misma calidad son aquellas en las que alguien corrige a tiempo esa contabilidad: quien siempre escucha se vuelve legible y dice lo que necesita, y el otro, al comprenderlo, empieza a corresponder. Entonces la reciprocidad en la empatía deja de ser una cuenta y se convierte en cuidado mutuo.

Con los parientes ocurre lo contrario: se espera empatía por el solo hecho del parentesco, y esa expectativa, que no se apoya en nada construido, explica por qué tantos vínculos familiares resultan cordiales y, a la vez, vacíos. Se confunden con cercanía porque acumulan años de historia común, aunque en esa historia nadie se haya ocupado de comprender lo que el otro siente. Tampoco aquí es posible, ni necesario, empatizar con todos. Lo que sí está a nuestro alcance es elegir a algunos —un hermano, una tía, un primo— y convertir el parentesco en relación: interesarnos por lo que viven, contarles algo propio y dejar que la historia común empiece a incluir comprensión. Esos pocos vínculos elegidos suelen volverse los más firmes de la familia, porque suman a la sangre lo que la sangre sola no da.

Con los hijos pequeños, la empatía es casi instintiva. A medida que crecen y construyen una identidad propia, empatizar se convierte en trabajo: los padres deben renunciar al ideal proyectado y reconocer en el hijo a otra persona, con una historia interior que no les pertenece. Los hijos, a su vez, descubren que detrás de la autoridad, la sabiduría y el amor de sus padres hay personas falibles, con fragilidades y asuntos por resolver. Ambos necesitan aprender a comprender al otro sin que comprender implique aprobar: es posible acompañarlo incluso cuando no se comparte lo que decide.

La tensión aumenta cuando chocan dos convicciones legítimas: el deber de los padres de proteger y la certeza de los hijos de que ya pueden decidir por sí mismos. Superarla exige balance y conciencia: que los padres acompañen y protejan sin imponer ni controlar, y que los hijos ejerzan su autonomía sin descartar la experiencia y los sentimientos de sus padres.

Cuando cada uno deja en suspenso su propio relato para acoger el del otro, el amor entre padres e hijos incorpora una nueva dimensión: la confianza entre adultos, sin borrar lo que cada uno es para el otro.

Con la pareja ocurre algo distinto con la empatía: después de suficientes años juntos, puede ocurrir que se deje de observar al otro porque se le da por conocido, y esa certeza produce una paradoja: dos personas que lo comparten todo dejan, sin embargo, de percibir con exactitud lo que siente el otro. Se puede vivir con alguien durante décadas y responder a una versión incompleta de esa persona. El remedio está en recuperar la curiosidad, en preguntar como si no se supiera la respuesta y en aceptar que quien comparte nuestra vida sigue cambiando. Las parejas que lo logran descubren que la familiaridad, bien usada, es una ventaja: conocer la historia actualizada del otro permite comprender con más hondura lo que siente.

En cada ámbito la dificultad adopta una forma distinta —el poder, la reciprocidad, el parentesco, la autoridad, la costumbre—, pero la pregunta es siempre la misma: no si sabemos ser empáticos, sino si queremos serlo. Comprender de verdad a alguien genera una responsabilidad. La empatía no obliga a ayudar, pero cuando comprendemos el dolor o la felicidad del otro, ya no deberíamos actuar como si no supiéramos lo que le ocurre. Buena parte de lo que llamamos falta de empatía es, en realidad, la decisión de no asumir esa responsabilidad.

Esa decisión tiene consecuencias para ambos. Cuando no se asume esa responsabilidad, el vínculo se debilita, y quien no se siente comprendido deja de esperar comprensión de esa persona. Si la experiencia se repite con otros, le costará cada vez más abrirse. Así puede aparecer un tipo de soledad que existe incluso entre personas que se hablan todos los días.

Asumir esa responsabilidad, en cambio, nos da una comprensión más precisa del otro, y en esa precisión consiste la verdadera empatía. Nos permite actuar a partir de lo que esa persona realmente siente, y no de lo que suponemos que siente, y construir vínculos en los que cada uno aprende a anticiparse mejor a lo que el otro necesita. Por eso conviene dar el primer paso, aun sin saber si será correspondido. A menudo, ese gesto basta para que el otro descubra que también puede darlo.

Luis Pulgar Finol

Luis Pulgar es un consultor, mentor y asesor estratégico de líderes y organizaciones internacionales, reconocido por su competencia para potenciar la capacidad de las organizaciones y generar valor mediante la innovación y el cambio positivo. Es referente internacional en la Estrategia y Práctica de Recursos Humanos, así como mentor de líderes para el desarrollo acelerado de talento de clase mundial.