¿Por qué fracasan los procesos de cambio? / Protagonistas & Canal CEO

La emoción más antigua e intensa de la humanidad es el miedo, y el más antiguo e intenso de los miedos es el miedo a lo desconocido. Esta frase la pronunció Howard Phillips Lovecraft, escritor estadounidense de relatos y novelas de terror y ciencia ficción, y sirve para reflejar la causa principal que se esconde detrás del miedo al cambio.  Cambiar significa pasar de lo conocido a lo desconocido, donde reina la incertidumbre y el caos, al menos inicialmente. Cualquier proceso de transformación que no tenga en cuenta el factor emocional, es decir, cómo gestionar el miedo asociado al cambio, tiene muchas posibilidades de fracasar estrepitosamente.

Los procesos de cambio fracasan, en su mayoría, no por razones técnicas, sino por la resistencia humana y la falta de una gestión efectiva. Un CEO debe actuar como un líder del cambio, asegurando el propósito (para qué cambiamos), la comunicación (clara, transparente y humana), la participación (involucrar a la organización), el apoyo (proveer recursos y soporte durante el proceso) y el seguimiento (evaluar periódicamente donde se encuentra el proceso). Además, como sostiene el modelo de gestión de cambio de Kotter, conviene crear un equipo de líderes que impulsen el cambio por su afinidad al proyecto y su personalidad influyente.

Sin embargo, sí no entendemos cómo funciona el cerebro ante el cambio, no podremos diseñar estrategias para vencer las resistencias emocionales que aparecen en cualquiera de nosotros cuando alguien nos plantea un cambio.

¿Qué nos dice la neurociencia?

La neurociencia nos enseña que el cerebro humano no está diseñado para el cambio, sino para la supervivencia. Cualquier alteración en lo conocido activa mecanismos de defensa que generan resistencias, que tienen su origen en raíces biológicas. Así cuando alguien nos propone un cambio, nuestro cerebro activa una serie de resistencias que dificultan el proceso de gestión del cambio.

Algunas de las razones principales por las que nuestro cerebro rechaza los cambios son las siguientes:

• El miedo al cambio: el cerebro prefiere lo predecible y en cuanto detecta un cambio lo asocia a una amenaza, activando una respuesta de “lucha o huida”. 
• La economía de la energía: actuamos en piloto automático a través de hábitos y rutinas, por lo que cambiar requiere un esfuerzo cognitivo, que el cerebro evita porque consume más energía.
• El sesgo del “estatus quo”: los circuitos de recompensa del cerebro impulsan a mantener lo conocido, cuando tiene que tomar una decisión sobre el cambio, de esta forma prefiere la seguridad de lo viejo a la incertidumbre de lo nuevo.

En resumen, la resistencia al cambio no es sólo psicológica, sino una respuesta neurológica automática.

¿Cómo activar el cerebro para aceptar el cambio?

Para superar estas resistencias, hay que engañar al cerebro y convertir el cambio en algo positivo y manejable. Por ejemplo, podemos utilizar algunas de estas estrategias basadas en la neurociencia:

• Generar un sentido de control: Los cambios traen asociados la falta de control, lo que aumenta la ansiedad y la resistencia. Para elevar la sensación de control necesitamos involucrar a las personas que forman parte de la organización en la toma de decisiones sobre el cambio. Darles autonomía en cómo se implementa el cambio en lugar de imponerlo. Podemos preguntarles, “¿cómo podemos hacer este cambio más fácil para ti?”.
• Asociar el cambio con una recompensa: El cerebro teme perder más de lo que puede ganar cuando le plantean un cambio. Para que la relación beneficio/coste sea positiva es necesario visualizar qué se gana con el cambio, en lugar de enfocarse en el esfuerzo, por ejemplo. Y durante el proceso, celebrar las pequeñas victorias y reconocer cada paso logrado.
• Reducir la incertidumbre con claridad: Los cambios generan incertidumbre que se interpreta como una amenaza. La comunicación juega un papel crucial para desactivar esta amenaza. Se debe comunicar el cambio de forma clara, transparente y humana, explicando qué va a pasar, cuándo y por qué, evitando la ambigüedad, las instrucciones contradictorias y empatizando con la situación que se plantea. En esto juega un papel fundamental, la escucha por parte del líder, para detectar miedos y otras resistencias.
• Fomentar la repetición y la práctica: Los hábitos viejos y las rutinas están grabados en redes neuronales fuertes. Para instaurar nuevos hábitos es imprescindible repetir el cambio en pequeñas dosis para fortalecer las nuevas conexiones neuronales. Además, los cambios deben ser pequeños para evitar que nuestro cerebro se asuste ante transformaciones drásticas.
• Usar historias y emociones para conectar: La lógica por sí sola no convence al cerebro cuando queremos imponer un cambio. Se necesita inspirar a las personas que se les pide un cambio. Por ejemplo, usar el storytelling en lugar de solo datos y argumentos racionales, o contar historias de éxito de personas u organizaciones que han pasado por el cambio y han triunfado. Conectar el cambio con una emoción positiva (ejemplo: orgullo, crecimiento, sentido de propósito), facilita el aprendizaje y la aceptación del cambio.

No puedes pedir cambio, sin dar herramientas

Hay un poema de T.S. Eliot que resume lo que significa abrazar lo desconocido: “Sólo los que se arriesgan a ir más allá pueden descubrir hasta donde se puede llegar”. Cuando cambiamos siempre hay un riesgo, que es necesario asumirlo y arriesgar sí queremos ir más allá. Eso implica tener el coraje y la valentía para abandonar una realidad conocida, controlada y estable por otra incierta, caótica y desconocida.

Sin embargo, aunque apelemos a esas cualidades, la gente suele resistirse al cambio cuando siente que no tiene las habilidades para afrontarlo. La falta de formación genera frustración y baja confianza, lo que impide abordar el cambio. Un líder debe ser consciente de la necesidad de diseñar programas de formación específicos orientados a la gestión del cambio, proporcionando mentoring y coaching durante la transición y establecer plataformas de aprendizaje continuo, para ir superando las resistencias que surjan a lo largo del proceso.